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“把需求给到AI，很快就能生成设计说明书、代码。我们有同事去年每个月要写个几千行代码，用AI辅助写代码后，今年一行代码都没有写过，交付速率提升了。”
2026 SAP中国峰会在北京召开，工程机械制造商三一集团CIO许国强在主题分享中表示，依托以SAP ERP为业务底座，深度融入AI的全球统一部署架构，有效支撑三一全球化、数智化、低碳化的战略发展。
自2025年起，三一集团推行了全员参与的AI强管控机制，将智能化转型从 IT 部门的专属工作，升级为全体业务骨干的核心工作职责，要求所有关键岗位深度思考AI与本职工作的融合路径。
许国强介绍，虽然过去也有数据中台，但很多数据并没有像互联网一样得到充分利用。一个统计表明，当前数据使用率不足50%。
一场数字化变革在内部展开。许国强说，企业内部有流程信息化总部，从事AI的并不多，可能只有十几个人，而现在整个部门调整为“AI工程部”，人员已经扩充到了一百五六十人。
“我们要求所有人了解AI。对AI工程部提的要求是，把AI的能力灌输到整个数字化体系里面，与业务相结合。”许国强说。
与此同时，三一集团打造了一个统一的业务底座。过去，几乎每个事业都有一个销售APP。统一在一起后，如海外只有一个App“MySANY”，所有的销售业务、客户的真实需求，都是通过该系统连接。
许国强认为，要从流程制度角度去审视数字化，事业部也好，大区也好，虽然各有差异，但是主干流程要固定，面向客户的界面要统一，实现统一的运营。
AI的变革，在三一集团内部带来了立竿见影的效果：系统性地梳理并提炼了130多万条领域知识，训练了10多款垂域模型，赋能700多个场景应用。
首先是隐性知识的数字化沉淀。三一系逾130万条行业隐性知识，将资深工程师的经验、设备维修的精准判断以及核心工艺的诀窍，成功转化为AI可理解、可复用的结构化能力。
维修一直是“老大难”问题。接到客户电话后，就要派人去现场解决。但三一的客户分散在各个工地，往往涉及不一样的产品。如果出现问题，维修挖掘机的人修不了矿车，结果一个问题出现多个产品线修东西的人驻场。
如果涉及海外业务，每个国家都铺这么多售后人员，成本立马“飙升”。但现在，借助远程辅助诊断，只需要派一名人员过去，他可能未必有很深的知识和经验积累，但也可以通过诊断器判断问题，一个人能够做完。
其次是垂直领域大模型的全面落地。许国强举例说，三一内部有多个事业部，在重机到重装，可能会用到相似的零件，过去分别采购，且价格差异很大。但现在，AI会在全集团内识别相似的物料，仅此一项就降本数千万元。
“我们内部统计，引入AI后，节省了约2亿元的成本。”许国强说。我们现在探索一个事情，叫做商业反思的能力。这个指标如果有异常的话，立即跟进分析。
此外，AI应用场景规模化落地。目前，三一已成功打造700余个AI赋能场景，AI的角色也从早期的实习生跃升为业务参谋顾问，能够主动洞察问题、提供决策建议并协助业务推进。
“这700多个场景，大多数都可以用AI进行大量决策。”许国强说，能快速诊断出问题、给出解决方案，进而增强决策。
在许国强看来，三一集团海外市场已不是“补充”，多个方面数据显示，2025年，三一集团国际主要经营业务收入558.56亿元，同比增长15.14%，占工程机械主业营收比例达64%。
海外营收占比提升的一个重要原因是，销售服务能力足够支撑起来了。三一卖了几十万台设备出去，有问题基本上可以及时解决，领先行业水平。
三一也在弥补与海外友商的差距：和国外企业相比，产品竞争力并不是短板，但要想做好全球化，服务配套要跟上。
许国强坦言，对标友商，卡特后市场的营收占比非常大，超过40%的利润来自后市场服务。而中国的工程机械公司利润普遍都很低，甚至有些还放弃了后市场。
“强化后市场服务，更重要的是，未来三一不仅是一家卖设备的公司，还是提供整体解决方案的提供商。”许国强说，以前，设备卖给客户后，收入就成了“一锤子买卖”，但未来会提供综合的矿山解决方案、港口解决方案等等，还可以探索租赁、维保、二手机等商业模式。
依托数字化基础，三一在提供售后服务也更有底气。许国强说，以维保为例，因为有大量的历史数据，可以精算出一套定价系统。同样的，过去国外企业的残值管理做得很好，很重要一个原因是，其设备销售出去了，厂商还能提供源源不断的服务，帮助用户维护好机器，几年后二次销售时残值依然很高。
